На примере Google, Netflix, Adobe и IBM
Декабрь — время подводить итоги года, в том числе и в командах. Руководители и их подчиненные оценивают достижения за прошедший год, делятся обратной связью и планируют следующий период. В статье рассказываем, какие методики и практики используют для ежегодной оценки эффективности в Google, Netflix, Adobe и IBM.
Раньше оценка эффективности сотрудников проводилась дважды: контрольный срез в середине года и анализ в конце. С 2022 года подход изменился — теперь в компании действует система GRAD (Googler Reviews and Development). Это связывают с тем, что предыдущая система требовала слишком много бумажной работы и соблюдения формальностей со стороны линейных сотрудников и руководителей. 47% работников компании считали такую трату времени и сил бесполезной.
Новый подход выглядит так:
Ожидания, обратная связь и проверки. Менеджеры и подчиненные обсуждают наиболее важные задачи, согласовывают ожидаемые действия и результаты. В течение всего года руководитель и сотрудник обмениваются обратной связью, сверяют, на какой стадии сейчас задача, а также могут обсудить карьерный рост и другие вопросы.Повышения. Они, как и в прошлой системе, проходят два раза в год. Руководитель оценивает, есть ли у сотрудника необходимые для повышения навыки, и на этом основании может рекомендовать или не рекомендовать подчиненного на новую должность.Оценка эффективности и анализ рейтингов. Теперь такая оценка проходит раз в год и основывается на результатах работы сотрудника, а также обратной связи, которую он получал в течение года.
Кроме того, система GRAD подразумевает 5 рейтингов сотрудников. Они присваиваются в зависимости от того, как работа специалиста влияет на компанию. Большинство сотрудников оказываются в середине списка — это «Значительное влияние». Есть две оценки ниже среднего уровня («Умеренное» и «Недостаточное влияние»), а также две оценки выше («Выдающееся» и «Преобразующее»). Сотрудник, который показывает хорошие результаты на среднем и высших уровнях, может претендовать на повышение — если это будет отвечать потребностям компании.
Googlegeist
Помимо обзора эффективности, в Google оценивают работу самой компании и ее менеджеров. Каждый год сотрудники проходят опрос Googlegeist, где делятся мнением о корпоративной культуре, карьерном росте, системе вознаграждения и других факторах. На основе этой информации руководство Google может принимать решения, которые улучшат опыт сотрудников и помогут им работать продуктивнее.
Netflix
О том, как здесь устроена оценка эффективности, рассказал в книге «Никаких правил: уникальная культура Netflix» CEO компании Рид Хастингс. По его словам, в Netflix изначально были настроены против ежегодной оценки сотрудников, когда руководитель анализирует сильные и слабые стороны подчиненного, оценивает его производительность, а потом сообщает об этом человеку.
«Мы с самого начала были настроены против такого метода. Во-первых, проверка идет лишь в одном направлении — сверху вниз. Во-вторых, сотрудник узнает мнение лишь одного члена команды — своего непосредственного начальника. А при таком раскладе очень сложно исповедовать принцип «не угождай». Я хочу, чтобы сотрудники получали отзывы о своей работе со всех сторон, от любого, кому есть что сказать.
Третья проблема в том, что оценка персонала, как правило, привязана к годовому плану. Но в Netflix не принято ставить цели на год вперед, и мы не используем KPI. Кроме того, во многих компаниях по итогам оценки персонала принимают решения о размере зарплат, но в Netflix оклады определяются рыночной стоимостью специалиста, а не его индивидуальными показателями».
В результате в компании остановились на методе «Оценка 360 градусов». Каждый сотрудник выбирает коллег, от которых хочет получить отзывы. Они заполняют онлайн-форму, где оставляют комментарии в формате «начать — прекратить — продолжить». Поскольку в Netflix принято регулярно давать обратную связь и делать это лично на всех уровнях, все отзывы неанонимны, и при желании можно задать коллегам вопросы по их фидбэку. Опрос проводится каждый год.Кроме того, как упоминалось выше, в Netflix нет системы премий, привязанной к результатам конкретного сотрудника. Вместо этого в компании регулярно оценивают рыночный уровень дохода для ключевых позиций и каждый год пересматривают зарплату таким образом, чтобы она была чуть выше рынка.AdobeА вот Adobe вовсе отказалась от ежегодных обзоров эффективности. В компании ввели менее структурированной, но, с точки зрения руководства, более эффективный подход. Менеджеры и сотрудники проводят регулярные встречи в течение года, где обсуждают, что можно улучшить, что сохранить, а от чего стоит отказаться.Такой подход все еще подразумевает, что в начале года менеджеры и сотрудники определяют цели. Но при этом они регулярно пересматривают и корректируют свои ожидания, чтобы не работать над потерявшими актуальность задачами и не привязывать к ним систему вознаграждения. Повышения зарплаты и должности по-прежнему происходят ежегодно, но решения принимаются на основе постоянных проверок в течение года, а не единовременной оценки эффективности.IBMКак и во многих других компаниях, в IBM изначально практиковали ежегодные обзоры эффективности. В начале года менеджеры устанавливали сотрудникам цели, в конце — проверяли результаты и в зависимости от них либо поощряли подчиненных, либо даже увольняли.Проблема заключалась в том, что в конце года люди работали уже не с теми целями, которые поставили в начале. Кроме того, менеджеры оценивали всех сотрудников и определяли, кто работает хорошо, кто показывает средний результат, а кто худший, причем все три категории заполнялись, даже если вся команда работала отлично. Чтобы не попасть в последнюю группу в конце года, коллеги конкурировали друг с другом, и это мешало сосредоточиться на работе.В итоге IBM разработала новую систему оценки. Сейчас менеджеры делятся обратной связью и запрашивают ее у сотрудников не реже раза в месяц. Это позволяет вовремя корректировать цели и анализировать, как на самом деле работает подчиненный. В конце года всех сотрудников оценивают по 5 критериям: бизнес-результаты;влияние на удовлетворенность клиентов;инновации;личная ответственность;навыки. В результате каждый сотрудник получает более справедливую оценку собственных достижений. Он видит зоны роста и сравнивает свои показатели со своими же прошлыми, а не с показателями коллег.